你看到的新生代餐飲品牌，10個中可能有3個都同屬一個“品牌爸爸”。

不僅王品、外婆家、小南國、呷哺呷哺這些成熟品牌在加速推副牌，這兩年崛起的餐飲新秀，短短一兩年做三四個品牌的也比比皆是。

做副牌已然成餐飲新常態(tài) ，這背后藏著什么邏輯？  

新老品牌都在推 做副牌成餐飲新常態(tài)  

跨界餐飲人老A，前幾天陪外地朋友在某A級購物中心逛（他在其中不同樓層布了4個品牌）時發(fā)現(xiàn)：

煎餅果子、炒涼粉和熱干面品牌是一家；

某茶飲和新加坡美食是一家；

小龍蝦跟烤串品牌是一家……

——幾乎每個新晉餐飲明星品牌都做了副牌。

在上海萬象城，西貝莜面村跟新副牌麥香村同時布局；在杭州嘉里中心，外婆家布局了杭兒風，蟹小寶和豬爸三個新副牌，香港美心集團布局了翠園、一風堂和井井屋……

在北上廣深杭的商場里，餐飲區(qū)幾十個商家往往會有1/3多出自同一集團， 老牌和新星都在推副牌。 

而在二三線城市的商場里，這兩年崛起跨界餐飲人，做好主品牌后也都做了2到3個副牌。 以鄭州、長沙和成都等地為例：

他們?yōu)槭裁炊疾话灿谝粋�品牌，這背后的邏輯是什么？

做副牌不是單純做加法  需要提前把減法做好  

在資深餐飲品牌策劃人曾暉看來：餐飲業(yè)高頻率、高競爭、多選擇，顧客很難形成長期品牌忠誠度，隨著消費升級品類細分，往往打敗你的并不是同品類對手，做副牌是拉長品牌周期、滿足多樣需求的有效方式。

做副牌，一般分三種邏輯——

1、多品多牌。 不同品類由不同品牌來運作，類似外婆家和57°湘等，這類品牌模式從橫向型發(fā)展，有利于搶占許多新品類機會和賽道。但弊端是，極度考驗企業(yè)的運作能力、資金資源、管理和供應(yīng)鏈，現(xiàn)有后臺模式很難直接套用。

2、一品多牌。 一個品類多個品牌來運作，類似王品牛排（西提厚牛排）.呷哺呷哺（??火鍋），海底撈（U鼎），從原有經(jīng)營品類里做二次細分，會根據(jù)“價格、場景、客群、渠道”等開辟新市場，最大優(yōu)點是“管理模式、供應(yīng)鏈和團隊基因”高度一致 ，新品牌容易出效果。

3、單一組合品牌。 這類策略在餐飲業(yè)比較少用，電器行業(yè)常用。品牌名+不同品類，例如：美的空調(diào)，美的冰箱，美的風扇等。

在什么時候推副牌，也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段而定。

以新晉品類明星蛙來噠為例。2015年之前，蛙來噠曾經(jīng)推出“愛尚烤魚”、“鍋聲嘹亮”魚火鍋和“味之翼?湘”湘菜三個副牌，后來為了聚焦單品把副牌同一關(guān)掉。今年國慶節(jié)前，蛙來噠在大本營長沙推出新副牌“一籠簡單點”，做廣東點心和蒸品。從4個聚焦1個，到再做副牌，蛙來噠是出于什么考慮？

創(chuàng)始人羅清跟內(nèi)參君進行交流：2015年之前做過4個品牌，想通過多品牌探索先找到“從0到1里的那個1” ，2015年我們聚焦炭燒牛蛙品類就關(guān)掉了副牌，并定下一個原則——等蛙來噠做到100家再考慮做副牌。

蛙來噠門店在今年做到了100家，積累了豐富的運營、培訓、推廣的系統(tǒng)經(jīng)驗，羅清就重啟了這個副牌，切入一個全新的品類市場。

彼酷哩創(chuàng)始人田學偉則表示：除了彼酷哩烤魚，他們還有春川哩（鐵板雞）、辣物（烤串）、千稻（拉面）三個副牌，目前還在規(guī)劃兩個副牌。經(jīng)過一兩年的市場反饋，春川哩可以跟著彼酷哩一起進新商場“組團”拿鋪開店，而其他副牌要根據(jù)經(jīng)營狀況決定進度，但基本都會圍繞快時尚年輕人這個群體和客單區(qū)間。

參考外婆家“兩條腿走路”  和王品的“十字形”戰(zhàn)略

餐飲圈做副牌的標桿是外婆家和王品。他們做副牌的邏輯，可以給想做副牌的餐飲人以借鑒。

外婆家的副牌先后涉及近20個品牌和多個品類，分為兩大主線：一類是自建品牌，一類是引進小眾有潛力的海外餐飲品牌，開海外餐飲買手店。

一是工具類店。依據(jù)烹飪工具來做，比如蒸年青（蒸的）；  

一是原材料店。根據(jù)食材來做，比如爐魚（魚）、蟹小寶（蟹）、豬爸（豬）、你別走（蝦）；  

一是地域特色店。專注浙江美食，比如宴西湖（高端杭幫菜）、杭兒風（杭幫菜）等。  

第二類引進品牌，例如位于北京APM的米其林哺哺拉面，和位于杭州湖濱銀泰in77的日料買手店“擷”（內(nèi)含Katsu敏炸物店、久志惠烤串炸串店、大島屋日本火鍋、網(wǎng)紅店哺哺4個日本品牌）。

眾多副牌的市場表現(xiàn)也不同：靠靈感花2個小時就做決定的“爐魚”，和外婆家一起開進不同城市，成為集團第二核心品牌；而先后派3支隊伍去美國考察、大費周折引進的手抓蟹單品“動手吧”只經(jīng)營了兩年多。

外婆家相關(guān)負責人表示：外婆家目前共擁有13個品牌，從2007年到2015年是做副牌的高峰期。2016年創(chuàng)始人吳國平提出“踩剎車”，收回來專注浙江美食，且追求“做一個，開發(fā)一個，成熟一個，發(fā)展一個” 。

今年他們跟丁磊合作的“豬爸”3個月就收回40%的成本，“杭兒風”9月23日剛剛在上海開出外埠首店，但都沒有選擇快速擴張。

而王品（中國）市場中心總經(jīng)理趙廣豐曾對內(nèi)參君總結(jié)，王品有自己的“十字形”多品牌戰(zhàn)略：

以同一價格帶、同一消費群為橫軸，以同一品類向上、向下延伸為縱軸，在這一橫一縱上尋找商機。

比如他們會從熟悉的產(chǎn)品里做不同消費群延伸，創(chuàng)立新品牌。王品的第二品牌，就是從集團高價牛排里延伸出來的中價位西堤厚牛排。

他們還會從同一消費群的不同需求做延伸，創(chuàng)立新品牌。王品的客人不一定天天都想吃牛排，有時也會吃日料、意大利面等。但即便吃不同品類，但食客對用餐檔次、氛圍和服務(wù)的要求是類似的。心理需求一致的情況下，差異的是吃另外品類的東西。

王品的多品牌運營就是在套餐管理思路下，一套套萬品，整個管理邏輯是拿熟悉的后端管理模式，套入新品類或新產(chǎn)品線，延伸出新品牌。

總而言之，做副牌要考慮清楚它的定位，是否能給品牌加分。 

來源：餐飲老板內(nèi)參